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开放、协同、共生是提高跨境卖家效率关键点

【亿邦动力网讯】4月12日消息,在2018阿里巴巴跨境峰会暨选品对接会上,易仓科技副总裁贤亭发表了题为《开放、协同、共生是提高跨境卖家效率的关键点》的演讲。他指出20人的小卖家人均产出远远高出200人的卖家,因为从管理学角度,每个企业的领袖、高管对于自己的管理维度是有限的,有的高管管理辐射范围5-12个人是最佳的,超过这个范围之后,沟通效率、协作都是极大的下降。以下是演讲实录:温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。大家好,我是易仓科技陈贤亭。其实在跨境电商的朋友圈,今年开年之后,有一个经常被刷屏的是关店,关店有很多种原因,当然一个最重要的原因是刷单,导致很多企业那些问题爆发,比如说接下来的销售计划怎么样实现、今年的利润怎么样做到,团队怎么样稳定等等。其实这些问题导致它只是一个爆发点而已,即关店。其实回顾过去由很多问题导致,由于是比较浮躁的年代,大家比较追求赚快钱的方法,比如说刷单、黑科技、跟卖等等各种,其实我们回顾一下我们的目标,我们做跨境电商企业是为了什么,不管我们的初心是什么,只为作贡献,还是说有诗和远方,我们核心的目标是利润和销售额,其实利润和销售额有很多方法可以做到,黑科技只是一种投机方法,其实效率是另外一条出路,今天和大家探讨一下效率。在分享之前,先和大家思考一个问题,这三种类型的卖家,20人左右的小卖家、200人左右的中型卖家以及超过500人大型的卖家,哪一种类型的卖家是在人均产出最低?大家可以短暂思考一下。在回答这个问题之前,先看一下我们调研的数据,看一下超级卖家,比如说这是跨境通2017年前三季度情况,人均产出是3万美金每个月,即公司所有人员。我们看一下安可的,安可的所有人均产出2016年是8万美金,非常高,但是运营的人均产出是多少?63万美金每月,这是什么概念?63万美金每月是10-20人公司的总体产出。这是第一方面。我们也走访了一些黑科技,玩得比较牛的卖家,我们问过他们运营的人均产出是什么水平,差不多在10万左右,但是如果考虑到公司的整体,加上其他的后端服务人员,他们人均产出可能也是3-5万美金,这是玩黑科技的公司。因此安可它作为超级卖家,人均产出能够做到这么大规模,绝对不是依赖于比如说什么刷单等等这些方面,它有它一套逻辑。我举个例子,假如说安可的高管重头再来,我相信他们一定可以打造高效率的团队,这里面涉及到资金、人力、资源这些方面使用的效率,以及他们在风险和机遇这方面的选择能力,还有一些是他们对未来方向的把握能力,这些是决定他们效率的关键。再看一下200人以下的小型卖家,他们的效率怎么样。这是我们调研的数据,该数据可以看到,20人以下的小卖家人均产出远远高出200人左右的卖家,为什么?其实从管理学角度来说,每个企业的领袖、高管对于自己的管理维度,可能比如说管理辐射的范围5-12个人是最佳的,超过这个范围之后,沟通效率、协作都是极大的下降。我们大家都知道,刘邦和韩信有一段很经典的对话,刘邦能带多少人?10万人,韩信能带多少人?多多益善,但是为什么刘邦做了皇帝?因为刘邦能管理将军。因此从该故事可以看出来,二是,人的管理辐射范围有限,二是管理团队的将领即管理中层和管理基层、管理一线人员他的能力要求都是不一样。我们回顾一下企业的老板,在创业的时候带着十几个人,这时候团队有两个特点,一是执行力特别强,二是沟通效率特别高,因此才有他们这种高产出。我们对比这两个数据之后发现,其实中型卖家有个产出陷阱,而这个产出陷阱如何走出来,先要知道产出陷阱的原因,导致是什么原因。除了管理、辐射、维度,接下来从三个维度和大家做个探讨,即人、资金以及资源的使用这几个维度。先看一下资金,从十几个人的卖家发展到中型的卖家时,我们很多卖家因为发展的需要,走备货这条路线,备货其实带来了哪些痛点?第一,我们和大型卖家比,和供应商的溢价其实没有办法比,这直接导致我们的资金成本高于他们。第二,因为我们的经验所限,即从小卖家发展到中型卖家,在备货计划以及库存的周转、销售预设等等这些方面还没做好,导致库存周转极低。其实我以海外仓卖家举例,做得还行的卖家他的库存周转是二十天到四十天,比较糟糕的卖家库存周转可能会达到六个月,这是一方面。另外是库存积压,其实我们和超级卖家也有这个问题,库存积压是我们跨境电商很大的一个痛点,但是怎么样解决?第一,取决于我们对产品销售预测的把控。第二,我们滞销以后,清理滞销的能力,这一方面,中型卖家很多不太具备,因此导致我们资金层面的成本比较高。接下来再看一下对资源,举个简单的例子,即在仓库里面,人员发货的效率这方面。我们客户里面比较卓越的在仓库层面发货效率一天,一般以上能达到800单每人每天,然后有的到一千多单。另外,随着智能卖家的概念出现、智能硬件的普及应用,其实效率会进一步提升。我们再看一下在第三个,重点分析在人的层面,接下来从这三个层面和大家探讨,在我们眼里,在人的协作方面有三种团队,第一个是企业内部的团队之间,第二个是跨国团队,跨国团队其实现在越来越多,因为第三方服务商的不给力,以及对海外本土化的要求,可能在海外有一些团队,不管是仓库方面,还是海外营销,以及一些税务方面等等这方面的人,这方面是个跨国团队。第三个外部的团队,包括供应商和物流在这方面协作,接下来分析这三个。这三种协作方面到底存在什么问题,是人的问题,还是有一些无法认为控制的客观原因导致的效率低下。第一,我们先反思内部,这是我们调研卖家内部摩擦最多的几个团队,这四种情况下,作为卖家大家都知道,仔细反思一下为什么会有这么多摩擦,举个例子,比如说我的订单缺货了,这怪谁?还是有其他原因?比如说产品质量非常差,运营肯定是会迁怒于采购,但是产品的质量是不是采购人员能够把控,能够把控多少。我们企业的决策者,在产品质量改善这一方面,是否要甩锅给采购,还有自己担任自己的责任。另外关于财务这一块,举个例子。其实我们很多企业内部的审批,财务可能是一个形式而已,这笔款该不该付、这笔营销费用该不该支付、甚至其他的费用该不该支付,财务其实不懂,当财务想管控、发现有企业的现金流问题的时候,到底该怎么样做决策。在这里面肯定是不止是财务、运营、销售的摩擦,而财务和这些部门出现摩擦,绝对是我们管理者的问题。再看一下比如说销售、物流,以及产品开发和销售之间,这些都存在很多的问题,我们看每个问题的发生都不是我们企业招到不合适的员工,在抱怨、推卸,而是真的是每天高频次的发生,他们都疲于应付。我们再看一下跨国团队这块,我们在调研,跨国团队为什么他会出现比较多的摩擦,效率比较低,其实也是客观原因存在。第一,时差,自古以来,异地恋有比较大的挑战,异地团队管理也是,何况异地团队。即跨国团队有企业文化、工作方式的差别,比如说你希望国外的员工加班,基本上不太可能,另外国外很多员工可以无条件请假,他说生病就生病,不需要请假条,在很多国家。这里面在管理方式上会增设很多摩擦,尤其是当海外的物流出现问题时,国内的团队和海外团队的隔阂又要产生了。接下来再看一下对外,我们在供应商这一块,我们调研最痛的几个点,第一个是生产进度无法把控,我相信卖家都有体会,尤其在旺季的时候,我要了一批货,店铺都开了,各种营销准备都做好了,结果货到的时候,旺季已经结束了,很多种情况在去年发生。另外一个是产品质量不稳定,这里面去设想一下我们是工厂供应商,工厂在解决生产进度和生产问题上面都有很大的挑战,它的设备、人员、生产计划等等都是一个复杂的问题,有的工厂解决了,有的工厂解决得不好,而我们卖家所要做的是选择哪一些和我们配合比较好的工厂,或者我们去培养那些,这是我们要思考的方向,因为抱怨解决不了,包括有时候一些摩擦、冲突也是解决不了。在物流层面,其实摩擦比较大的是这一些,大家想一想,物流环节最难把控,不管是清关、投城、委城派送、海外仓库等等,都有太多的服务商无法掌控的点,他给你提供物流服务,他基本的资源层面无法掌控,因此你物流的服务质量可想而知,很多时候是有心无力。这时候我们又要怎么办?又在考验我们选择的能力,选择有两点,第一是选择更好的服务商,第二是选择更好的质检,当然很多卖家早期走了质检这条路,也走出来了。这就是在分析低效率的困境,为什么说超级卖家他的人均产出是高于中型卖家,而小型卖家人均产出也是高于中型卖家,中型卖家到底怎么样走出效率的困境,以及产生的原因我们在分析,接下来看看怎么样走出。其实我们在调研你们怎么看待低效率的产出,觉得应该在哪一方面做突破,这是我们卖家给我们的答案,知道在管理方面出了问题,同时也知道需要吸引更优秀的人才,其实跨境电商人才很缺,很多时候大家没有选择,没有办法,只能去培养,但是有时候一定的人才代价要付出,其实人才的成本反而是最低廉,一个优秀的人才解决的问题太多。我们来看一看有哪些东西、用哪一些方式去攻克那些人员无法掌控的难题。我今天会从这两个方面和大家做分享,第一是流程,流程其实包含团队架构,第二是绩效,和卖家沟通的时候,是他们的思维,即管理比较卓越的卖家。流程举两个例子,一是采购流程,二是财务流程。在采购方面有太多问题,比如说付款方式,有货到付款、分期、先付钱后发货等等各种模式。这几种模式没问题,问题是发生异常的时候,处理的方式不一样,比如说我到货的产品数量不够或者超出了,该怎么样处理;比如说到货的产品质量有问题,已经有钱付了,供应商怎么退钱;或者还没有付钱,货到了之后,我这里有质量不行的货,怎么样和供应商协作处理。每天有大量这样的问题,一个初步的思路是,大家先把流程理顺,出现各种异常情况下,流程该怎么走,把流程理顺之后,接下来思考的是怎么样把流程高效的执行,或者用更少的人去执行高效的流程,让大家只是简简单单地做一点事情把这个做完。大家想象采购的环节涉及到哪一些角色,采购人员、采购经理、财务、会计、出纳、仓库人员、仓库的质检人员等等,有这么多人在配合处理这么多异常流程,尤其是高频的异常流程的时候,我们该怎么样去做。即刚才的思路,第一,流程化,第二,流程的高效执行。接下来我们看一下财务,财务这一块说实话,财务是企业风险把控非常重要的一个层面。举个例子,当企业很多卖家定的企业目标,假如定一个亿还是两个亿。当企业老板在思考今年做两个亿,要思考最关键的几个问题是,第一,这两个亿需要多少人来实现,每个团队需要多少人。第二,需要做多少平台、店铺去实现,这些店铺在什么时间准备好。第三,我需要准备多少钱,由于涉及到支出太多了,人才、产品、营销费用的支出,钱如果没有到位,我空定一个目标也是没用。第四,我需要选择哪些靠谱的伙伴,比如说我的核心供应商,今年哪些要配合我两个亿的目标,这些供应商是否配合好。另外是物流,我的淡旺季物流怎么样保证,淡季好说,但是旺季怎么办?有哪一些物流伙伴可以帮我解决,美国、欧洲、新兴市场等等,这些是我们老板要思考的。在这种情况下,回到刚刚财务和其他部门的矛盾点,这笔钱该不该付,付了会效果怎么样,有了这样财务预算体系之后,在3月份的目标是多少,这个月支出的营销费用应该在什么水平,财务知道这笔钱该不该申请,预算范围内可以申请,波动范围内的也可以审批,超过这个波动就不能审批,属于一种浪费。这种机制其实是需要公司把预算体系落实好。这是我从采购和财务流程向大家做一个启发,当然在软件企业的视野里有太多的流程,可能几百、几千个流程在电商的业务链条里面,不管是物流、选品、订单处理、异常处理、客服等等,都有大量流程。接下来看另外一个层面,即结构,其实很普通,有没有细心的朋友发现它的不同点。跨境电商的架构一个是职能架构,还有一种是阿米巴模式的事业部的架构模式,当然还有其他的,各种包括外包等等这些方面。我们在看这个架构,其实只有一个点比较有特色,即数据分析团队,我这个架构是决策者的角度来看,下面会有一个图从执行层面来看这个流程。从管理角度来看,数据团队要做的两个点,第一,可以清晰地帮我了解到每个团队目标达成情况以及盈利,即它的支出成本这些情况。比如说有不少客户一个月开两次财务预算会议,这里面是预算每个团队的盈利、成本,目标达成需要团队的负责人去汇报,有一个财务的思维。其实该数据是辅助我们决策。第二点,它辅助我们去判断问题,比如说销售部门、采购部门以及运营、物流等等这些部门出问题的时候,责任是谁的或者怎么样解决该问题。有的时候,批评只是一个方面,即强压,只是一个发泄的方式,并不是解决问题的方式。我们怎么样解决问题?需要数据告诉我们到底问题出现在哪里。第二点是除了数据可以解决问题、发现问题,还有一点是数据可以帮助我们发现机会,有个商机发掘团队,哪些新平台、市场、产品比较有机会,或者更合适我们的团队,有这样的人做这样的分析,如果都不做思考,很多机会只能眼睁睁的看着别人日出万单或者出更多,与我们没有什么关系。因此这个数据分析团队建议大家,不一定说投入多少人,你有一个工具帮你做也可以,或者你有表去做这样的事情,都比没有要强。刚才看到管理者,他在协调架构方面该怎么去思考。接下来看执行层面,不同的部门怎么样确保我们的执行。因为大家都知道现在沟通,比如说在钉钉发起一个消息,通知团队处理某个问题,但是是否该问题被处理了,没有一个闭环去反馈,这时候要有一个协同,即超级卖家里面、很多大卖家有个协同的管理体系。这里面举个例子,账号出了问题,需要运营主管、客服去配合执行该问题,如果这时候有协同工具,发现之前在一些沟通工具里面发现的碎片化都可以被解决,比如说这个问题是什么时候执行,执行的结果怎么样,被谁执行,在什么时间、结果,我们都可以看到,每天企业有大量的任务被执行情况,都可以被管理者所看到。第二是讲一下供应商的协同,刚刚其实张总已经讲了,1688在采购效率、付款效率及沟通效率做了很大优化,接下来讲一下我们企业怎么样和一些ERP软件,当然这是我们自己的ERP,其他ERP也有,怎么样和ERP软件在供应商管理上更大的提高效率。我们都知道产品的质量无法把控和供应商的采购效率,即生产进度无法把控,其实这里面我们要做优化、选择,比如说一个工厂在发货周期有沉淀,产品质量至少有两个层面可以反馈,第一个是仓库的质检,质检人员通过反馈这个供应商它的产品情况,第二个是消费者,比如说差评、退换货等等这方面的数据,也可以反映该工厂的产品质量,我们用这些数据去考核工厂,去选一些核心的伙伴出来。这时候像张总说的,当我们把采购人员的精力释放出来,采购人员可以去选择核心供应商,为客户关系去打造信任。有些伙伴不是说我们是上帝,大家说付钱是上帝,很多时候要和合作伙伴达成战略关系,要他信任你,去支持你,在供货的及时性会全力配合。最后说一下绩效,用绩效使个人变成英雄。这是我们在调研10-100人的团队,他们有无KPI产出的差异。所谓KPI的提升比较明显,KPI怎么样做,其实是一个指挥棒。你定了什么KPI,你的企业往什么方向走。我们阿里比较特色的是企业文化放在KPI里面,其实在其他的卖家里面,当你想提供团队的协同时,KPI是否有协同这一块,比如说KPI增加协同分有部分的配合来评分,晋升体系里面有跨部门的协同来打分等等,它可以处理这样不同部门间的协同,当然KPI还有其他很多的用法,大家可以去探讨。另外我们举了个例子,即中型卖家不同的人怎么样去做KPI、绩效。今天我从流程和绩效方面给大家做分享,这是易仓的简介,给大家简单说一下,这是我们易仓在卖家这一块做的布局,即我们怎么样帮卖家提高人均产出,大家可以看到这里面的思路,从数据、仓配、产品、采购以及营销的方面,我们做了一些事情,这也是我们服务很多百万美金的卖家、月销百万美金卖家得出的经验。这是我个人微信,大家有兴趣可以加一下,非常感谢大家,有兴趣可以到我们展位交流,谢谢!
作者: 亿邦动力网 来源: 亿邦动力网 2018-04-14 08:14
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