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杜宇村谈泡沫中的无人货架

作者: 野草新消费来源: i黑马2017-12-07 14:32:24
人货架的价值在于大流通渠道的延伸历史总在不断的重演,却不是简单的重复。20年前,中国零售进入了“大卖场时代”,来自海外的巨头“家乐福”和“沃尔玛”都在那一年进入中国,开设了其在大陆的第一家门店。本土零售企业“家世界”也在那一年创立。从此之后,“大卖场”在中国市场势如破竹,引领着中国零售业长达20年的发展。就在大卖场模式席卷现实商业世界的时候,另一股虚拟经济的商业革命也在积蓄着力量,阿里、腾讯、百度……这些日后将主宰中国商业发展的名字,渐渐变得家喻户晓。20年后的今天,两股商业力量开始合流,线下零售业态终于开始了与互联网的深度融合,并进入到发展的快车道。单单在无人货架领域,就有数十家企业获得融资,融资超过35亿。这一方小小的货架, 究竟是一场泡沫式的狂欢,还是千载难逢的变革机会?近日,阿里巴巴CEO张勇发问,“无人”比“有人”好在哪里?新零售的变革最终要回到用户价值上,否则就是一个伪命题。立场正确不是万金油,关于无人货架的争议仍然甚嚣尘上。【投资人看新消】第14期,野草新消费对远镜创投创始合伙人杜宇村进行了专访。杜宇村先生曾任有中国沃尔玛之称的“家世界”集团的总裁,作为参与者亲历了中国20年零售业的变革和发展。由他创立的“远镜创投”,是一家专注于消费领域的早期投资基金 。关于无人货架的这一新型业态,杜宇村立足于时机与势能、效率与产品、独立与延伸等多个维度全景剖析,第一次完整讲述他对无人货架的看法,以及新零售创业公司面临的机会与挑战。零售不在于有无人,而要回归需求和本质 需求的“误区”我们简单回想一下,两年前最火的互联网词汇是O2O。当时很多人觉得这是非常好的商业模式,通过线上引流、连接线下,可以让人们的生活变得更加便捷。后来发现很大一部分O2O是泡沫,这部分O2O满足的只是相对小众、低频的需求。企业通过巨额融资去补贴用户,看到短期的快速增长,形成一种虚假繁荣的状态。不难发现,O2O希望从线上导流,带动线下服务或交易。与此相反,现在无人零售将线下视为流量入口,反哺线上,推动更多场景的共存。两者都在讲流量聚集和转化的故事。不同的是:1)如今线上流量价格越来越高,对比之下线下流量相对便宜 ;2)线上商品流通渠道被巨头垄断,资本很难再找到快速增长、规模巨大的电商企业,从而将注意力转移到线下。无论是创业者还是投资人,都在寻找新的流量机会和新的商品流通渠道,形成无人零售的热潮,其中不乏催生了一些泡沫。对泡沫的识别,还是要回到对于需求的判断。其中可能会出现两个主要误区:1)把好奇当成需求。任何新品、新模式都能驱使好奇的人去尝鲜,把尝试行为当成一种可持续的需求 。2)把商家价值当成用户价值。比如在无人便利店场景下,拿“无人”和“有人”进行比较,会发现“无人”的确降低了一部分成本,但这是从商家角度在考虑。从消费者的角度来看,他并不关心有人还是无人,他只关心商品全不全,结账快不快,服务好不好。也就是说,服务对用户是有价值的,有的 “无人” 设计反而损失了他的一部分购物体验,比如商品倒了、货品不全、进出不便等等。当然,我并不是说无人零售没有价值,只是跟任何泡沫一样,就像O2O,热潮之后会留下一两家拥有巨大价值的企业,当中也会酝酿一些伟大的事业,而部分没有解决真实需求、没有达到标准管理效率的企业会逐渐在泡沫中消失。 零售的本质:产品和效率两种体验本质上来讲,零售是两种体验的结合,一种是效率的体验,一种是产品的体验。效率的体验是指,在某个流通渠道里,用户能以最低的价格和最快的时间得到一件商品。而产品的体验是指,用户只能在这个渠道买到需要的产品。在零售业中,效率和产品是两个极限,成功的业态总是在两者之间选择了一点。商业模式越接近效率端,行业集中度越高;越接近商品端,行业集中度就越分散。如果去对比大卖场、百货公司、便利店,会发现便利店的分散程度比大卖场大很多。因为大卖场的商业模式更接近效率。而在效率这一端,最终只有一个决定性因素,就是规模。规模大了,提供更多的商品和更便宜的价格,才能够提供极致的效率。所以大多数成功的便利店都在逐渐往产品端延伸,提供差异化的产品、提供生鲜,推出自有品牌。以规模为拉据点,去比拼效率,不管是便利店,还是无人货架,所面临的竞争对手都是巨大的。所以,在我看来,无人货架也会往产品端延伸,形成比便利店更高的终端分散点位。无人货架的价值在于大流通渠道的延伸无人货架的局限从整个零售业态来开,卖场是一种业态,存在着巨型公司;便利店是一种业态,有非常出色的品牌,“无人货架”是否也能单独成为一种业态,也就是单独成一个生意,我认为比较困难。无人货架更像便利店,不同的是, “单点收入更小”和“终端更分散”, 我认为单就货架本身这种形态,独立存在有以下两个风险:一方面,无人货架不能在同一时间提供完整的商品选择。再高效的商品换新,也是在那个时间点,货架所能承载范围内的高效状态,相对于便利店和卖场,货架在商品体验层面有诸多缺失。而更像便利店的无人货架,未来也会沿着便利店的逻辑,接近产品端,可受限于空间,可拓展的SKU有限,“无人”的状态下,很难像便利店一样把产品体验做好。另一方面,无人货架面对的顾客群是相对锁定的。任何商业模式都存在双刃剑,对无人货架而言,它的确离消费者更近,还不用付租金,但它做得再好,单点也只能吸引这个办公室的人 。便利店在街边付着高租金,但能吸引方圆100-500米的流动人群前来。无人货架投资的风险无人货架有其存在的价值,甚至未来随着物流进一步发达,从离消费者无限近的角度,还可能会到每个人的家里。但从投资角度讲,单独投资这个线下渠道,未来所面临的风险是什么?有两个不同的判断角度,一个是这个业态的格局是什么,另一个是未来的估值情况是什么。在业态格局层面,仅靠无人货架这一独立模式,最终可能会被另外的强势渠道覆盖。就像做代驾,一开始有需求,但渠道太窄,竞争力不够强,很容易就被滴滴取代。从估值层面,既然无人货架是种新的线下流通渠道,我们就放在整个零售行业中去比较。国内运营较好的便利店单日销售额在6000-10000元左右,一个货架的日销售额大概在50-100元,约100多个货架等于1个便利店;1个大卖场单日营收大概在60-120万100多个便利店约等于1个卖场,10000多个货架才接近1个大卖场的规模,对应现在的无人货架,大多数玩家都是千量级,相当于几十个便利店的基础状态,实际上很难支撑相应的估值状态。在零售业,一个流通渠道,便利店也好,大卖场也好,论规模,十年前就是百亿量级。一个成功的连锁便利店规模是上千家,一个大卖场年销售3亿,30家就是百亿规模。无人货架呢?多少个才能达到百亿规模,其实需要非常惊人的数字。零售业态对消费者的吸引无外乎:价格、丰富、新鲜、体验、便利。每种业态选择做到其中几点,最终成为一种可持续发展且规模巨大的生意。前面讲了无人货架的局限,但由于离消费者更近,货架最大化了”便捷“的购物体验,有其存在的价值,所以我认为无人货架应该成为一个大的商品流通渠道的一个延伸,一个补充,比如每日优鲜延伸进办公室 。流量转化需要合理的场景目前无人货架主要针对白领人群,所以很多人讲流量入口的故事——满足办公室白领的所有需求。靠一个货架满足白领吃穿住行的需求,我不相信。我会追问两个基本问题,同样的品类,货架上提供的是最好的产品吗?同样的产品,一定要在货架上购买吗?无人货架只能满足某个场景下某些商品的需求,比如办公白领的一些零食需求。卖零食的好处很明显,离得近、价格不贵,马上消费能让白领在办公室放松休息一下获得一份愉悦。一旦货架上提供柴米油盐甚至卖衣服,企业必须回答一个问题,在办公室购买的好处是什么?如果要买衣服,白领们有很多其他更好的选择。办公室场景有其对应的需求,如果你能满足用户多场景下的多需求,这违背了定位的真理,你的优势也就不明确了,无法占领用户心智,就无法说服消费者为什么要在你这里买。线下流量转化的逻辑和线上有很大的差异。线上有各种互联网的方式去引流、去转化;但在线下,需要合理的场景而且真正满足消费者的需求,才能自然而然去转化。我把需求可以分为三种,一种是刚需,另一种是明确需求,最后是唤起性需求,每一类需求都有对应的发生点和满足点。可以说,无人货架很难有效唤起零食之外的需求。新零售的突围方向从多维度的“垂直”中寻找机会前面讲到零售是效率体验和产品体验的结合。如果想从效率端突破,需要规模和相匹配的管理能力,而规模还需要大量资本的助推。如果初创团队缺乏以上条件,可以选择接近产品端,依靠自己的渠道或现在很多新渠道,做好产品上的创新,有自己忠实的顾客群,理想状态做出自己的品牌,离盈亏平衡点也更近。在新零售领域, 垂直是一个机会。很多人可能马上想到垂直渠道,但垂直的渠道很难做大,垂直意味着流量入口天然具有局限性,价值受限。这一点在电商垂直领域已经被证明。然而,垂直还有不同的维度。一个维度是垂直产品,这里面充满了机会,比如周黑鸭、来伊份、全棉时代,只要你在某个产品领域当中,打造出一个独特的产品,能够满足消费者的需求,相对容易好做。第二个维度是垂直人群。这不是以产品做维度划分,而是以人群、社群或身份标签来划分,甚至可以更虚拟的东西来划分,比如审美、价值观。在现有社交媒体和电商的驱动下,已经衍生出来了很多”人群垂直”的机会。过去需要店面的产品陈列来给大家一个印象你是卖什么,但门店很难去标榜虚拟的身份,而线上就比较容易做到。很多人认为如果针对垂直人群,会面临人群转移的挑战。的确,像阿迪达斯、耐克、宝洁等等这些大品牌,都在面临这样的挑战。有挑战并不代表这个方向是错的,核心还是人群的天花板到底是有多高?如何利用有效的手段快速找到这群人? 聚合起来有多困难?聚合之后如何进行商业转化?只聚集一群人,并不能说明你能够实现和人群规模匹配的商业价值。如何定义他们的标签,价值从何而来,其实和有效的转化有很大关系。人群基数×转化率,这两个因素,我都会考虑。如果你能聚集大量人群,但转化率相对低,我觉得可以;或者基数相对小,但转化率很高,比如我们投的环球黑卡,这种模式也走得通。比如日本的无印良品,它的品牌内涵和风格决定了它聚集的人群有鲜明的标签,因此不能吸引所有人,但第一:这个人群的基数还是够大的,并不那么小众;第二:无印良品通过店面和产品牢牢抓住了这个人群。能做到这点,在消费领域也可以诞生百亿、千亿市值的公司。利用线下场景,让2000万用户记住你无论线上还是线下,最终比拼的还是有价值的商业体验,拼的是消费者能够在某一个场景、时间点、状态下记住你。如何让足够多的消费者记住你?两三个用户没有意义,两千万个肯定就有价值了。线上的难点在于,越来越难 让大规模的用户记住你,流量入口被巨头所把控,信息传播极度分散,就算你做的体验比他们好,消费者如果记不住你,来一次走了就很可惜。线下由于有物理的存在感,只要你的产品足够、服务的足够好,最终导致整体体验很好, 被消费者记住就相对容易,这样你存活和发展的机会就比较大 。当然线上的巨头也在布局线下,竞争是永恒的。当解决了人群选择和转化的问题后,线下企业的突破就在于规模和管理。当你的管理特别有效的时候,巨头短时间内无法复制,你就有时间成长;如果想收购你,就需要付出较高的代价。所以我们看到,阿里在通过战略投资、收购及合作的方式进入线下零售领域。因此对于创业公司,打造线下经营管理的壁垒,有助于形成竞争优势,拥有极大的价值。 电商资讯第一入口
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